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Les RPS risques psychosociaux et les leviers de la QVCT

En préalable, il est important de saluer l’approche réalisée par Michel GOLLAC et plus particulièrement la parution de son rapport en 2007.

Il pose le cadre de l’analyse des RPS pour permettre un diagnostic  structuré selon une grille. Les 6 facteurs de positionnement des RPS vu par Michel  GOLLAC sont :

  • L’intensité du travail
  •  L’autonomie
  • Les exigences émotionnelles
  • Les rapports sociaux internes
  • Le conflit de valeurs
  • L’insécurité au travail

Nous allons rentrer plus en profondeur pour éclairer ces facteurs de RPS.

Elle peut être envisagée sous deux significations :

  • La plus évidente, il peut s’agir d’un déséquilibre entre le travail à effectuer (aspect quantitatif) et la capacité de l’individu à absorber la charge de travail qui lui est attribuée
  • La seconde porte non plus sur le quantitatif mais sur le qualitatif.  L’individu se trouve en limite de compétences et se ressent dans le rouge car il se met en « surrégime ». Il ne sait pas faire ou il ne sait pas être efficace et réaliser la tâche rapidement … et ça va alimenter la surcharge quantitative.
DUER RPS Burn out

L'autonomie au travail

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Elle aussi va se dissocier en deux alternatives le « trop » et le « pas assez »

  • L’autonomie est appréciable, synonyme de confiance de la part de l’encadrement, elle peut devenir difficile à vivre. La prise de décision, la manière d’agir repose sur  l’individu et il ne sent pas toujours les épaules pour assumer le poids des responsabilités qui découlent de ses choix. Il se sent seul alors qu’il aimerait pouvoir se référer à un encadrant. 
  • L’absence d’autonomie est quant à elle infantilisante. L’individu se sent désinvesti sur ses capacités de réflexion, il finit par agir de manière  « bête et méchante ». Il va finir par se désengager pour agir de manière mécanique.

Les exigences émotionnelles

Elles sont liées aux relations externes à la structure employeuse  sinon nous serons sur les rapports sociaux internes, décrits par la suite.

C’est le contexte qui impose à l’individu de prendre sur soi. Il doit maîtriser ses émotions, les cacher, ne pas réagir, faire bonne figure face aux circonstances. C’est le fait d’absorber des émotions négatives (agressivité, peine, insatisfactions, agacement, etc.)

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Les rapports sociaux internes

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C’est un contexte qui existe dans toutes les structures même de petite taille dès qu’il y a plusieurs salariés. Souvent associées à la hiérarchie, les tensions peuvent aussi survenir avec un collègue. 

L’humain a ses affinités et le feeling n’est pas toujours au rendez vous. Les caractères se frictionnent, le management peut abuser de son autorité, les collègues peuvent cibler une faille …

On sait que nous sommes dans le vif du sujet quand il se dit que  « l’ambiance est pourrie au boulot » 

Les conflits de valeurs

Le conflit de valeurs peut se retrouver sous différentes formes en lien avec la personnalité de chacun, sa sensibilité, sa relation au  travail.

  • Le problème peut venir  du coeur d’activité de l’entreprise (gros pollueurs, fabrication d’armes,  etc.) et le salarié est en désaccord avec la raison même d’exister de l’entreprise.
  • L’autre alternative du conflit de valeurs peut se trouver dans la manière de travailler et souvent c’est la qualité du travail qui est pointée du doigt. Sentiment de mal faire, de faire vite, de faire moins bien qu’avant …

Le salarié devient frustré ou aigri au fil du temps.

L'insécurité au travail

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C’est le fait de ne pas savoir de quoi sera fait demain ! 

  • Précarité de l’emploi sur un contrat (intérimaire, CDD ) qui m’angoisse car je ne sais pas si je vais être prolongé, reconduit, embauché.
  • Evolution dans l’entreprise,  je crains le changement. De nouvelles missions ? une mutation ? un plan social ? 

C’est un autre axe des RPS qui est évalué lors du diagnostic 

LE DIAGNOSTIC SUR LES RPS

La méthode du diagnostic RPS est calée à l’identique sur la forme définie par l’INRS. 

La démarche a ensuite tout intérêt à être adaptée à chaque structure pour faciliter la compréhension, l’adhésion des salariés et le déploiement.

Cela passe par la définition de deux groupes de travail :

  • Le Comité de Pilotage (CP), composé de la Direction et de personnel d’encadrement . Le CP valide la forme en amont de la démarche et seront les décideurs en fin de démarche pour valider le plans d’action proposé.
  • Le Groupe de Travail (GT), composé de membres du CSE / CSSCT (CST/ F3SCT dans la Fonction Publique) ainsi que de salariés volontaires ou référent dans leur service. Le GT permet de bien adapter la démarche à la structure pour qu’elle soit plus ciblée et pertinente. Le GT facilite aussi le déploiement en étant au plus proche du personnel pour impliquer tout le monde.